Planejar uma equipe comercial vai muito além da contratação dos vendedores.

  • Gestores e diretores comerciais

As diferenças em termos de títulos têm mais a ver com status e nomenclatura corporativa, mas seja qual for o nome, áreas comerciais precisam de um gestor. Existem algumas características que, embora pareçam óbvias para alguns, precisam ser ressaltadas no perfil de um gestor comercial:

  • Experiência comercial é fundamental, um gestor deve ser capaz de servir como ponto de referência para o resto da equipe, e isso significa que ele deve ter enfrentado (e superado) os mais diversos tipos de obstáculos em vendas ao longo da sua carreira, pois só assim ele será visto como alguém que pode agregar e contribuir, ao invés de alguém que se restringe a cobrar e exigir. Um bom gestor deve saber o que precisa ser feito, mas deve também saber conduzir o time sobre como fazê-lo;

  • Capacidade de gestão de pessoas é outro item imprescindível. Um gestor comercial, como qualquer gestor, precisa ter feito a transição de executor a gestor. Isso significa que um mau vendedor nunca será um bom gestor, mas um bom vendedor não obrigatoriamente se sairá bem como gerente de uma equipe de vendas, as diferenças entre conseguir resultados fazendo sozinho e conseguir resultados através de um grupo são imensas;

  • Sem visão estratégica, não há gestão. O bom gestor enxerga sempre além do pipeline e dos números de vendas, embora jamais os perca de vista. Ele possui uma estratégia, um plano detalhado de como sua equipe atingirá as metas. Ele segue essa estratégia, ele avalia permanentemente a eficácia da sua estratégia, e ele a ajusta quando considera necessário, mas ele jamais age ou permite que sua equipe atue de forma errática e aleatória;

  • Planejamento e organização são o quarto pilar da gestão comercial, características relativamente raras nos vendedores, mas que garantem o foco e a produtividade, e que evitam que todos sejam engolidos pelo caos das atividades cotidianas.

Entender essas características e habilidades nos ajuda a perceber o quão diferente é a escolha de um gestor comercial da escolha de um vendedor.

Gestão comercial eficiente é “full-time job”, por isso um gestor não deveria acumular outras funções (como ser um dos sócios da empresa nas horas vagas, por exemplo),  e por isso também um gestor não deveria atuar simultaneamente como vendedor. É claro que não vivemos em um mundo perfeito, e muitas vezes concessões precisam ser feitas, mas manter esses conceito em mente nos ajuda a saber em que direção devemos caminhar na estruturação das nossas áreas comerciais.

  • Vendedores

Existem algumas características que sempre buscamos quando selecionamos vendedores para nossas equipes comerciais, como:

  • Experiência com produtos e serviços similares aos nossos;

  • Conhecimento do nosso mercado;

  • Relacionamento com empresas que fazem parte do nosso público alvo;

  • Sucesso comprovado em vendas anteriores similares ao nosso perfil;

  • Conhecimento técnico.

Essas características, que são ligadas a experiência e a bagagem do profissional, juntam-se a características de cunho pessoal, como boa capacidade de comunicação e relacionamento, identificação com o perfil e cultura da empresa, ou mesmo energia e entusiasmo percebidos, para compor os critérios tradicionais de seleção de vendedores. Entretanto, quando falamos de um vendedor de quem se espera uma atuação consultiva, existem outros componentes igualmente importantes. Um vendedor com visão consultiva deve saber identificar oportunidades, saber qualificar oportunidades, saber construir soluções e criar visões dentro de contextos de negócios, saber planejar a sua atuação numa conta e evoluir uma oportunidade complexa  até o seu fechamento. A pergunta é: como se avalia isso? Essas informações não estão nos currículos, e exigem uma preparação cuidadosa do processo seletivo para que sejam identificadas, pois não podem ser obtidas com perguntas diretas. Existem técnicas para mapear esses conhecimentos e habilidades, geralmente baseadas em alguns conceitos básicos:

  • Um vendedor consultivo verá você como um cliente em potencial, e usará uma abordagem consultiva no processo seletivo. Porte-se como um cliente, não como um entrevistador;

  • Assim como num processo de compras, faça com que o processo seletivo tenha mais de uma etapa, cada uma com uma finalidade (não declarada), verificando a capacidade de identificar situações e a consistência do candidato;

  • Você precisa de vendedores que saibam entender o contexto corretamente e reagir as suas mudanças. Tire o da sua zona de conforto, saia do script, veja como ele de adapta;

  • Analise tão atentamente as perguntas que o candidato faz do que as respostas que ele fornece;

  • Entenda o que ele agregou ao processo, o quanto ele foi capaz de mudar os rumos do que você tinha em mente, e como ele o surpreendeu;

A atuação consultiva é facilmente identificada, desde que você saiba o que está procurando, e que você próprio tenha familiaridade com ela.

Uma vez resolvida a questão dos perfis, devemos definir as questões quantitativas e de estrutura. Afinal, de quantos vendedores você precisa, e como eles devem ser organizados? Essas duas questões estão interligadas.

Quando pensamos em estrutura, uma das divisões mais clássicas é entre atendimento a base instalada e busca de novos clientes, o tradicional binômio hunters x farmers. Para algumas empresas, essa é a divisão natural, em função das diferenças de habilidades necessárias para os dois tipos de vendas. Outras divisões tradicionais são a divisão geográfica, a divisão por segmentos de mercado e a divisão por porte de empresas, e essa divisão pode levar em conta o conhecimento que cada vendedor tem de determinado negócio, o relacionamento já existente, ou diversos outros fatores. Todas essas segmentações podem se combinar de uma forma matricial, com vendedores atuando apenas na base instalada dentro do setor financeiro, por exemplo, levando a especialização um passo adiante. Essas formas de organização visam basicamente alcançar a melhor produtividade, e estão ligadas às características do seu negócio e ao seu público alvo.

Já a questão do tamanho da equipe independente da sua organização, pois os limites da sua atuação estão ligados a apenas duas variáveis: a quantidade de oportunidades e o tamanho dessas oportunidades. Todos conhecem os sintomas de um vendedor com uma quantidade muito pequena de oportunidades, ele naturalmente passa a ignorar as regras básicas da qualificação e passa a tentar tirar leite de pedras, iludindo-se e desperdiçando tempo com leads pouco promissores. Curiosamente, um vendedor com excesso de oportunidades geralmente também tende a apresentar um desempenho abaixo do esperado. Nesses casos, o problema deixa de ser a qualificação, e passa a ser uma combinação de dificuldade de planejamento e apego as oportunidades. Claro que existem honrosas exceções, mas a maior parte dos vendedores não gosta de admitir que não é capaz de dar conta de todas as suas oportunidades, nunca dizem não para um lead, e acabam completamente perdidos na priorização e administração do seu tempo. O resultado costuma ser várias oportunidades mal conduzidas, e diversos clientes insatisfeitos.

Independente de como o time comercial será organizado e de como as contas serão divididas, o segredo para dimensionar a equipe de vendas está na habilidade de prever o número de oportunidades que serão geradas, o porte médio dessas oportunidades e o seu ciclo médio de vendas, e a partir daí definir a capacidade de atendimento de cada vendedor, que resultará diretamente no número de vendedores ideal. Portanto, definir o tamanho e a composição da sua equipe está diretamente ligado a prever corretamente a sua geração de oportunidades, quantitativa e qualitativamente.

  • Vendedores Júnior, Pleno e Sênior

É muito comum nos referirmos ao perfil de um vendedor como júnior, pleno ou sênior, embora não exista uma fórmula padrão para enquadrar um vendedor numa dessas categorias. Tendemos a pensar nelas como o grau de experiência que o profissional possui, mas a forma mais efetiva (e útil) de realizar essa separação é pela análise de conhecimentos e habilidades, como na tabela abaixo:

Habilidades Operacionais

Habilidades Táticas

Habilidades Estratégicas

Realizar prospecções

Qualificar oportunidades

Identificar e criar oportunidades

Fazer apresentações institucionais e demonstrações de produtos

Entender o negócio do cliente, suas necessidades e motivações

Ser capaz de criar a visão da solução e influir na especificação

Emitir propostas com base em especificações existentes

Ser capaz de desenhar soluções com base em necessidades

Ser capaz de desenhar uma estratégia para a oportunidade

Emitir pedidos

Entender as etapas de processos de venda longos e complexos

Ser capaz de gerenciar e conduzir um complexo ciclo de vendas

Cuidar de contratos e renovações

Ser capaz de estabelecer relacionamento com níveis decisórios

Possuir habilidades efetivas de fechamento

Dessa forma, podemos facilmente classificar um vendedor como sênior avaliando as suas habilidades estratégicas, ou classificar um vendedor como pleno avaliando suas habilidades táticas.

O perfil de um vendedor define que tipo de oportunidades ele é capaz de conduzir com sucesso, não a quantidade de oportunidades que ele deve administrar, ou o tempo de fechamento. Isso significa, por exemplo, que um vendedor sênior não é capaz de administrar mais oportunidades que um vendedor júnior, nem mesmo fechá-las com mais velocidade, eles é capaz de administrar oportunidades diferentes, maiores e mais complexas. Embora o vendedor sênior seja capaz de criar grandes oportunidades, elas só vão se converter em fechamentos se a empresa como um todo estiver pronta para isso. Portanto, o vendedor sênior é útil no contexto em que sua empresa tem estrutura para gerar, administrar e entregar grandes oportunidades e contratos, caso contrário você estará apenas contratando um vendedor mais caro para fazer o trabalho que poderia ser feito por um pleno, ou até mesmo um júnior.

  • Assistentes comerciais

Assistentes comercias são um componente das equipes de vendas aos quais não se costuma dar muita atenção, mas que pode representar um significativo ganho de produtividade, dependendo de como são vistos. Em muitas empresas assistentes comerciais são vistos(as) como secretários(as), sem um papel relevante no processo de vendas, nada além de tarefas administrativas e operacionais. Em outras empresas, no entanto, assistentes comerciais são vistos como verdadeiros trainees, que aprendem a conhecer as etapas do ciclo de vendas e participar progressivamente das oportunidades, permitindo que verdadeiras duplas sejam formadas em oportunidades mais complexas. Essa filosofia aumenta a produtividade de vendedores seniores ou plenos, e cria um processo de capacitação e formação de vendedores altamente identificados com a empresa, seus produtos e métodos.

  • Pré-venda

Normalmente não se pensa no pré-vendas como  sendo parte da equipe comercial, pelo fato desses profissionais técnicos usualmente não terem dedicação exclusiva a atividade de pré-vendas, mas o fato é que não é possível falar em planejamento de um time comercial sem planejar a estrutura de equipe de pré-vendas, em todos os seus aspectos. VEJA AQUI MAIS CONSIDERAÇÕES SOBRE O TEMA.

Marcus Rossetti

Planejando Equipes Comerciais
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