A sutil influência dos aspectos contábeis e econômicos em vendas de tecnologia.

Não queremos entrar nas extensas (e por vezes enfadonhas) sutilezas contábeis e econômicas das diferenças conceituais entre custos, gastos, investimentos e afins, e nesse sentido, pedimos desculpas antecipadas pelas nossas simplificações.
Mas fato é que, no mundo de venda de tecnologia, nossos clientes tradicionalmente precisam inserir tudo o que compram de nós no seu orçamento, e para isso precisam responder no mínimo a uma pergunta: esse valor é um gasto ou um investimento?

Essa é uma questão antiga e conhecida, o duelo “Custeio x Investimento”, “Opex x Capex”, mas que torna-se muito mais relevante no cenário de crise para o qual aparentemente caminhamos. Por quê? Porque, com recursos minguados, temos que entender todos os detalhes que pesam numa decisão de compra, sem exceção.

A Venda de Gastos

Não vamos falar muito de custos, pois raramente despesas com tecnologia podem ser inseridas nessa categoria, geralmente reservada para matérias primas e afins, vamos começar direto pelos gastos. Os gastos são “sacrifícios necessários” para que uma empresa seja capaz de entregar ao mercado o que ela vende, seja lá o que for, sem esperar nenhum retorno específico deles. Nesse sentido, toda a equipe interna de TI, por exemplo, poderia ser considerada um gasto, bem como a conta de luz e outras despesas similares. Além disso, os gastos tem uma característica de continuidade, ou seja, estão lá todos os meses (ou semanas, ou dias), o que os torna ainda mais incômodos. Esses conceitos nos levam a conclusões interessantes. Em primeiro lugar, toda e qualquer forma de outsourcing  tende a ser considerada um gasto. Melhor dizendo, todo outsourcing é uma tentativa de redução de gastos, mas continua sendo um gasto em si. Além disso, todos os contratos de manutenção, suporte e similares também se encaixam na categoria de gastos. No fundo, o que os fornecedores de tecnologia mais desejam, que são as receitas recorrentes de longo prazo, são exatamente as coisas das quais os clientes mais fogem, especialmente em tempos de crise.

Empresas odeiam gastos e, sempre que podem, vingam-se deles. Se um gasto existe dentro de uma empresa, é porque a empresa ainda não achou uma forma de se livrar dele, simples assim. Portanto, se você vende gastos, ou seja, se vende qualquer tipo de serviço ou produto que o seu cliente classifica como gasto, você é um alvo permanente.  Mesmo que você tenha um ótimo relacionamento com o seu cliente, mesmo que preste serviços de altíssima qualidade, mesmo que ele se diga satisfeito, esteja certo de que, nesse exato momento, existe um grupo de pessoas importantes dentro do seu cliente imaginando maneiras de reduzir ou eliminar completamente o que pagam para você. Não é nada pessoal, gastos são gastos, é uma questão de sobrevivência em períodos de crise.

Um outro aspecto que merece destaque nessa discussão é a diferença entre vender gastos e vender redução de gastos. Se a sua empresa vende, por exemplo, algum tipo de aparelho que reduz comprovadamente o consumo de água ou de eletricidade, você efetivamente vende redução de gastos. Se, por outro lado, a sua empresa vende algum tipo de outsourcing, mesmo que no primeiro momento esse outsourcing represente uma redução de gastos em relação ao mesmo trabalho feito com recursos próprios, e que isso seja um forte argumento de venda, você só é visto como redução de gastos até o momento da assinatura do contrato, a partir daí você se torna o gasto. Nesse aspecto, não interessa o quanto você economizou para o seu cliente, a assinatura de um contrato de outsourcing transforma automaticamente você de pedra em vidraça..

Uma parcela muito grande das empresas de tecnologia vende gastos, e muitas não estão cientes disso. Se você é um vendedor de gastos, lembre-se de que:

  • Em tempos de crise, costuma ser terminantemente proibido aumentar gastos;

  • Seus novos projetos estão ligados à redução de gastos, não a ROI, são coisas diferentes;

  • Na sua base instalada, seus projetos são gastos, e por isso tendem a se tornar menos lucrativos a cada renovação, pois a busca por redução de gastos jamais termina;

  • De uma maneira geral, todo gasto é ruim, e seu cliente só compra de você por considerá-lo a opção menos ruim no momento;

  • Quem vende gastos jamais é, de fato, visto como um “trusted advisor”, pois o cliente sabe que existe um conflito de interesses entre a proposição das melhores soluções e a necessidade de proteger os seus contratos recorrentes;

  • Em tempos de crise, o corte de um gasto é mais valioso financeiramente do que o cancelamento de um investimento, embora o segundo seja mais simples e rápido de ser executado;

  • Raramente gastos são eliminados, eles tendem a ser substituídos por gastos proporcionalmente menores (pelo menos, em tese);

  • A pressão por redução de gastos é generalizada e permanente, mas é limitada por dois fatores: a falta de alternativas e o risco da mudança;

  • Em tempos de crise, riscos maiores passam a ser aceitos em nome da redução de gastos.

Por fim, uma empresa que vende gastos deve considerar uma dimensão alternativa de classificação de seus interlocutores. Além dos papéis tradicionais, como influenciador, decisor, patrocinador, detrator, etc, , esse aspecto econômico permite classificar nossos interlocutores em outras 4 categorias:

  • Inimigo do Gasto: aqueles cuja missão é reduzir ou eliminar aquele gasto específico;

  • Patrocinador do Gasto: aqueles que ajudaram a implantar o gasto, e desejam mantê-lo. É comum que o patrocinador do gasto de hoje tenha sido o inimigo do gasto de ontem;

  • Indiferente ao Gasto: aqueles que não são afetados nem medidos por aquele gasto específico;

  • Parte do Gasto: aqueles que são, eles próprios, elementos da estrutura que compõe o gasto.

Planejar as ações e desenhar a estratégia numa oferta ligada a gastos pode se beneficiar muito dessa percepção das pessoas em relação à essência do que é vendido.

A Venda de Investimentos

Investimentos, por outro lado, são uma aposta na multiplicação do valor investido. As empresas tem um montante destinado a investimentos, e buscam as opções que tragam os melhores e maiores retornos. O valor disponível e os critérios que determinam os melhores investimentos variam em função do contexto.

Um dos mitos dos tempos de crise é que todas as empresas reduzem os investimentos a zero. Empresas não podem hibernar até que o inverno econômico passe, todas as empresas lucrativas precisam investir e/ou distribuir, de alguma forma, o seu lucro. Claro que em períodos de crise o número de empresas lucrativas diminui, bem como o montante do lucro em si, mas ainda assim estão presentes em larga escala.

Assim como pessoas físicas, empresas possuem perfis de investimento, algumas são mais arrojadas e dispostas ao risco, outras são mais cuidadosas e conservadoras, e crises tendem provocar mudanças nesse perfil em direção à segurança. Da mesma forma, o volume de recursos disponíveis determina, entre outras coisas, a capacidade de diversificar a carteira de investimentos. Períodos de turbulência também afetam a disposição em realizar investimentos com retornos de muito longo prazo, pela necessidade maior de liquidez.

Tudo isso, no contexto de vendas de tecnologia em tempos de crise, significa que, se você pretende vender seus produtos ou serviços como investimentos, precisa mais do que nunca mostrar não apenas que pode ser considerado um investimento, mas que é um investimento adequado ao momento e ao perfil do seu cliente. Se os decisores dos seus clientes estão muito mais exigentes e seletivos na escolha dos investimentos, os vendedores de investimento precisam ser muito mais analíticos, profundos e precisos na  sua justificativa.

Um investimento tem um valor investido, um retorno esperado, um prazo para esse retorno e um risco. Claro que existem investimentos que possuem um retorno ou um prazo difíceis de mensurar financeiramente, como por exemplo um retorno de imagem da marca ou de melhoria da comunicação interna, mas o fato é que são esses os parâmetros básicos que um executivo usa para poder comparar e escolher os investimentos que serão realizados.

Nesse cenário, não é tão simples definir os produtos e serviços que são classificados como investimentos pelos clientes, mas certamente a capacidade de responder de  forma objetiva às perguntas acima é a chave para essa questão, da qual o famoso ROI (Return on Investment) é apenas uma parte. É muito difícil imaginar, por exemplo, que alguém consiga a façanha de classificar um Sistema Operacional como investimento, ao passo que não é raro ver a aquisição de ERPs justificadas dessa forma. Ser capaz de fornecer os argumentos certos no formato correto pode ser a diferença entre o seu produto ou serviço ser enquadrado corretamente e aprovado na previsão orçamentária, ou não.

Pense nos seus produtos ou serviços como investimentos. Pense na resolução de problemas como o retorno de um investimento. Pense nas chances de insucesso da implantação como riscos. As empresas não param de investir em tempos de crise, elas só param de investir em projetos cujo perfil de retorno parece obscuro,  incerto ou arriscado demais.

Obviamente, todo esse “approach” contábil é apenas um componente da equação, uma decisão de compra á algo muito mais complexo e envolve diversos outros elementos, mas, em tempos de crise, esse componente costuma falar bem alto, e temos que  saber como administrá-lo.

 

Marcus Rossetti

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